コンサル就職・転職を考えている人は必ずこれをできるようになってください

コンサルで「会議のファシリテーションが上手い人」と聞くと、どんな人を想像するでしょうか。

・話をスムーズに進行できる人 ・参加者からうまく意見を引き出せる人 ・時間通りに会議を終わらせられる人 ・議論が脱線したときに軌道修正できる人

もちろん、どれも大切です。

ただ、コンサルタントとして仕事をしてきた中で、ファシリテーションの本質はもう少し違うところにあると感じています。それは、「会議で必要な意思決定を引き出し、次のアクションにつなげること」です。

どれだけ議論が盛り上がっても、どれだけ参加者が満足しても、意思決定がされず、次に何をすればいいのか分からない会議には、あまり意味がありません。

逆に、いくら脱線したとしても、最終的に決めるべきことが決まり、参加者全員が次にやるべきことを理解していれば、その会議は成功だったと言えると思います。

さらにコンサルタントの場合、単に会議を進行するだけでは不十分です。自分たちなりの見解を持ち、クライアントの意思決定を支援し、会議を着地させるところまで責任を持つ必要があります。

今回は、私自身がコンサルティングの現場で重要だと考えている「会議のファシリテーションのやり方」を6つに分けて整理します。

① 会議を始める前に、目的とゴールを明確にする

まず、会議の冒頭で必ずやるべきことがあります。

それは「今日は何のために集まったのか」「会議が終わったときに、どのような状態になっていたいのか」を参加者全員で認識合わせすることです。ここで重要なのが、目的とゴールを分けて考えること。

目的は「何のために議論するのか」。ゴールは「議論した結果、何が決まっていればいいのか」。

例えば、営業組織の売上向上を目的としたデータ分析プロジェクトで、分析結果をもとに今後の営業施策を検討する会議があるとします。

よくあるのは、こんな始め方です。

「本日は営業データの分析結果についてご説明し、今後の施策について議論したいと思います。よろしくお願いします」

一見、何も問題がないように聞こえます。ただ、これだと参加者は何をどこまで議論すればいいのか分かりません。

結果として、

「そもそも今回の分析対象は適切なのか」 「売上が伸びない原因は営業担当者のスキルではないのか」 「営業活動量を増やすべきではないか」

と、議論があちこちに広がってしまいます。

私なら、次のように始めます。

「本日の目的は、営業データの分析結果をもとに、来期の売上向上に向けて優先的に取り組む施策を決めることです」

「今回、顧客属性や商談履歴、受注率などのデータを分析した結果、既存顧客への追加提案に売上拡大の余地があると考えています」

「そのため、本日は既存顧客への営業強化と新規顧客の獲得強化を比較し、どちらを優先するか意思決定いただきたいです」

「最終的には、優先する営業施策と今後の進め方まで合意することをゴールにしたいと考えています」

ここまで伝えれば、参加者は何を考えるべきかが明確になります。

会議の目的を伝えることは、単なる形式的な挨拶ではありません。参加者全員の思考の方向性を揃えるための作業です。この認識合わせが曖昧なまま議論を始めると、後から議論をまとめる難易度が一気に上がります。

② 各アジェンダでも、目的とゴールを明確にする

会議全体の目的とゴールを伝えたら、それで十分かというと、そうではありません。

各アジェンダに入るタイミングでも、改めて目的とゴールを伝える必要があります。

例えば、60分の会議で次の3つのアジェンダを設定したとします。

・営業データの分析結果の共有（15分） ・優先施策の検討（30分） ・今後の進め方の確認（15分）

ここで、単純に「では最初に分析結果をご説明します」と進めてしまう人がいます。

ただ、この伝え方では、クライアントが何を意識しながら説明を聞けばいいのか分かりません。

結果、説明の途中で個別の数値に関する質問が続いたり、本来は次のアジェンダで議論する営業施策の話が始まったりします。

もちろん、質問自体は悪いことではありません。問題は、今この場で何を議論すべきかが曖昧になっていることです。

例えば、分析結果を共有する前に、次のように伝えます。

「まず営業データの分析結果をご説明します。このアジェンダでは、売上拡大に向けて、どの領域に改善余地があるのか認識を合わせることが目的です」

「今回、顧客別の売上構成や商談履歴を分析した結果、既存顧客の中でも特定の顧客層で追加提案の実施率が低いことが分かりました」

「そのため、既存顧客への追加提案を重点的な改善領域として捉えることについて、現場の実態と照らして違和感がないか確認させてください」

ここまで伝えれば、クライアントも分析結果の細かい部分だけでなく、「分析結果から導いた課題認識が妥当なのか」という観点で説明を聞けます。

次の優先施策の検討でも同様です。

「続いて営業施策について議論します。ここでは、先ほど確認した分析結果を踏まえて、既存顧客への営業強化と新規顧客の獲得強化のどちらを優先するか決めることがゴールです」

こうしてアジェンダごとに議論の目的を設定すると、脱線した場合にも軌道修正しやすくなります。

例えば、優先施策の議論中に、個別の営業担当者の評価方法について話が始まった場合、

「その論点も重要ですが、営業担当者の評価方法については、優先する施策が決まった後に検討したいと思います。まずは本日決めるべき営業施策の方向性について議論させてください」

と切り返せます。

会議の進行が上手い人は、単に話を遮るのが上手いのではなく、議論を戻すべき場所が明確になっているのだと思います。

③ クライアントに意見を聞く前に、自分たちの見解を示す

ここが、コンサルタントのファシリテーションで特に重要なポイントだと思っています。

クライアントに対して「どう思いますか？」と聞くだけでは、十分な価値を提供できません。

例えば、売上向上に向けた施策として、次の2つの選択肢があるとします。

・案A：既存顧客への営業強化 ・案B：新規顧客の獲得強化

ここで、

「案Aと案Bがありますが、どちらがいいと思いますか？」と質問するだけでは、クライアントに判断を丸投げしているのと大きく変わりません。クライアントがコンサルタントに期待しているのは、単なる選択肢の提示ではなく、専門的な知見や分析結果に基づいた判断材料と推奨方針です。

そのため、私なら次のように説明します。

「今回の売上向上施策として、既存顧客への営業を強化する案Aと、新規顧客の獲得を強化する案Bを検討しています」

「案Aは、すでに取引関係がある顧客に追加提案を行うため、新規顧客の獲得と比較して短期間で売上につながる可能性があります。一方で、既存顧客の需要には限りがあるため、中長期的な成長余地には制約があります」

「案Bは、新しい顧客基盤を獲得できるため、中長期的な売上拡大につながるメリットがあります。一方で、顧客獲得までに時間がかかり、営業コストも大きくなる可能性があります」

「今回の分析では、既存顧客のうち追加提案を実施できていない顧客が一定数存在し、過去の追加提案における受注率も新規商談より高い傾向が見られました」

「今回のプロジェクトでは、来期の売上を早期に拡大することが重要なため、私たちは案Aを推奨しています」

「まずは既存顧客への追加提案を優先的に強化する方針で進めたいと考えていますが、問題ないでしょうか？」

この伝え方であれば、こちらの判断軸と理由が伝わるので、クライアントは推奨案に賛成するか、懸念があるかを判断しやすくなります。

重要なのは、他の選択肢と比較したうえで、なぜその選択肢が優れているのかを説明することです。比較対象がなければ、推奨する理由も伝わりにくくなります。

また、基本的にはYes／Noや二者択一で回答できる質問を意識すると、意思決定が進みやすくなります。ただし、すべての質問をクローズドクエスチョンにする必要はありません。

例えば、クライアント側の経営方針や営業組織の事情など、こちらが把握できていない情報が判断に大きく影響する場合もあります。

その場合は、

「現時点では案Aを推奨していますが、経営層として優先したい観点が他にないか確認したいため、まずは率直にご意見を伺いたいです」

という聞き方も有効です。

大切なのは、クローズドクエスチョンかオープンクエスチョンかという形式ではなく、なぜ今その質問をする必要があるのかを、自分自身が理解していることです。

④ 何について意思決定してほしいのかを明確にする

会議でよくあるのが、説明を終えた後に、

「ここまでで何かご質問やご意見はありますか？」

と聞いてしまうケースです。もちろん、質問を受け付けること自体は必要です。ただ、この質問だけでは会議を着地させることが難しくなります。

なぜなら、質問の範囲が広すぎるからです。

クライアントからすると、分析結果について質問すればいいのか、分析方法の妥当性を判断すればいいのか、それとも別の営業施策のアイデアを出せばいいのか分かりません。

例えば、案Aを推奨する説明をした後なら、

「今回の分析結果を踏まえて、来期は既存顧客への営業強化を優先施策として採用する方針で、議論を進めさせていただいて問題ございませんでしょうか？」

と聞く方が明確です。

あるいは、まだ意思決定する段階ではない場合、

「既存顧客への営業強化を基本方針として、具体的な対象顧客や施策の検討に進みたいと考えていますが、事前に解消しておくべき懸念点はありますでしょうか？」 「例えば、〇〇のような懸念が出てくる可能性はあるかと思っております」

と聞くこともできます。

この2つは似ていますが、求めている回答が違います。

前者は意思決定。 後者は懸念事項の洗い出し。

自分が求めているものを明確にしなければ、相手から期待する回答は返ってきません。そして、仮の回答を見せることで、こういう感じで回答すればいいんだというガイドを相手にしてあげると、相手は答えやすいし、こちらも相手をある程度コントロールできるので、変な方向に行ったりすることを防げます。

あと、会議の中で「この方針で問題ないですか？」と確認しただけでは不十分な場合もあります。

例えば、営業施策の変更には営業部長の承認が必要なのに、参加者が営業企画の担当者だけだった場合、その場で意思決定したつもりになっても、正式には何も決まっていません。

そのため、

「本日の参加者の皆さまで決定できる事項でしょうか。それとも営業部長への確認が必要でしょうか？」

と意思決定権限まで確認する必要があります。

ファシリテーションでは、単に意見を集めるのではなく、誰に、何を、どこまで決めてもらう必要があるのかを意識することが重要です。

⑤ クライアントの意見を受けても、簡単に自分たちの見解を変えない

ここも、いいコンサルと微妙なコンサルの分かれ目になるポイントです。

例えば、こちらが案Aを推奨しているのに、クライアントから次のように言われたとします。

「個人的には案Bの方がいいと思います。既存顧客への営業を強化するよりも、新規顧客を増やした方が、将来的な売上拡大につながるのではないでしょうか？」

ここで、

「承知しました。では新規顧客の獲得強化を優先しましょう」

と即答してしまうのは、かなり微妙です。

もちろん、クライアントの意向を尊重することは重要です。ただ、相手から違う意見が出た瞬間に自分たちの見解を変えてしまうと、「結局、何を根拠に案Aを推奨していたのか」と思われてしまいます。

コンサルタントは、クライアントの言うことを何でも聞く人ではありません。クライアントがより良い意思決定をできるように、必要な情報や異なる視点を提供することも役割です。

例えば、次のように返します。

「おっしゃる通り、中長期的な売上拡大を考えると、新規顧客の獲得を強化する案Bにもメリットがあります」

「一方で、今回の分析では既存顧客への追加提案に改善余地があり、過去の受注率を踏まえても、短期的な売上拡大には案Aの方が効果的だと考えていました」

「もし今回の優先事項が来期の売上拡大ではなく、今後3〜5年間の顧客基盤の拡大なのであれば、案Bを優先する考え方も合理的だと思います」

「今回の意思決定では、短期的な売上拡大と中長期的な顧客基盤の拡大のどちらを重視すべきでしょうか？」

このように、相手の意見を受け止めながら、改めて判断基準を確認します。ここで大切なのは、相手の意見を否定することではありません。

何を優先するかによって、最適な選択肢が変わることを説明することです。

その結果、クライアントが「中長期的な顧客基盤の拡大を優先したい」と判断したのであれば、案Bに変更することは合理的です。ただし、その場合も単純に「では案Bですね」で終わらせません。

「承知しました。今回は短期的な売上拡大よりも、中長期的な顧客基盤の拡大を重視するということですね」

「その前提であれば、案Bを優先することは妥当だと考えます。一方で、新規顧客の獲得には一定の時間がかかるため、当初目標としていた来期の売上拡大については、達成が難しくなる可能性があります」

「そのリスクもご認識いただいたうえで、新規顧客の獲得強化を優先する方針で進めたいと思います」

と整理します。これなら、クライアントの意見を理解していることを示しながら、変更の理由やリスクも明確にできます。こういったやり方ができれば、コンサルとしての責務を全していると言えると思います。

また、こうしたやり取りを会議中に初めて考えているようでは、対応が後手に回ります。

そのため、事前準備の段階で、

・なぜ既存顧客への営業強化を推奨するのか ・新規顧客の獲得強化を優先すべき条件は何か ・営業担当者の増員や商談化率の改善など、他の選択肢はないのか ・分析結果に対して、クライアントからどんな反論が出そうか ・その反論に対して、どのデータを根拠に回答するか

といった内容を整理しておく必要があります。

例えば、「既存顧客はすでに営業し尽くしているのではないか」という反論が予想されるのであれば、顧客別の取引商品数や追加提案の実施率を確認しておきます。

「新規顧客の方が売上規模は大きいのではないか」と聞かれそうなら、既存顧客と新規顧客の売上規模だけでなく、受注率や獲得コストなども比較できる状態にしておきます。

こうした準備をしておけば、クライアントから異なる意見が出ても、感覚的な議論ではなく、データをもとに判断基準を整理できます。

会議中の切り返しが上手い人は、その場の頭の回転だけで対応しているわけではありません。想定される質問や反論を、事前にどれだけ考え抜いているかが大きいと思います。

⑥ 最後は決定事項とToDoを明確にして終える

最後に、会議の終わり方です。ここは、会議のファシリテーションの中でもかなり差がつく部分の一つだと思っています。

例えば、60分かけて分析結果と営業施策を議論した結果、既存顧客への営業強化を優先する方向で話がまとまったとします。

ここで、

「本日はありがとうございました。引き続きよろしくお願いします」 と終わってしまう人がいます。

ただ、この終わり方だと、会議後に認識のズレが生まれる可能性があります。

・既存顧客への営業強化で正式に決定したのか ・まだ検討段階なのか ・誰が次の作業を進めるのか ・いつまでに対応すればいいのか

こうした点が曖昧なままだからです。

そのため、会議の最後には必ず「決定事項」と「ToDo」を整理します。

例えば、次のように伝えます。 「最後に、本日の決定事項と今後の進め方を確認させてください」

「まず決定事項ですが、今回は来期の売上拡大を優先し、既存顧客への追加提案を強化する方針で合意したと理解しています」

「続いてToDoですが、私たちの方で来週水曜日までに、追加提案の余地が大きい顧客層を分析し、優先的にアプローチすべき顧客リストを作成します」

「クライアントの皆さまには、金曜日までに営業現場で把握している顧客の状況や、追加提案が難しい顧客の条件についてご共有いただきたいです」

「次回の会議では、分析結果と現場の情報を突き合わせたうえで、具体的なターゲット顧客と営業施策を確定したいと考えています」

「ここまでの認識で相違ないでしょうか？」

ここまで確認して、ようやく会議が終わります。特にToDoは、単に「対応すること」を決めるだけでは不十分です。誰が、何を、いつまでに実施するのかまで明確にする必要があります。

また、会議で決定できなかった事項がある場合には、それも曖昧にしてはいけません。

「本日は既存顧客への営業強化と新規顧客の獲得強化について議論しましたが、売上への影響を比較するための判断材料が不足しているため、優先施策の決定は次回に持ち越します」

「次回までに私たちの方で、それぞれの施策による売上増加の見込みを試算し、クライアント側では営業担当者の稼働状況や施策に投入できるリソースをご確認いただきたいです」

「次回会議では、売上への影響と実行可能性を比較したうえで、優先施策を最終決定したいと思います」

と整理するのが良いと思います。

意思決定できなかったこと自体が、必ずしも失敗ではありません。重要なのは、なぜ決められなかったのか、何が揃えば決められるのか、そのために誰が何をするのかまで明確になっていることです。

ファシリテーションの8割は、会議前に決まっている

ここまで6つのポイントを紹介しました。

ただ、これらをすべて会議中に考えながら実践するのは、なかなか難しいと思います。私自身、ファシリテーションで重要なのは、会議中の進行テクニック以上に事前準備だと考えています。

例えば、会議の前に次のことを考えておきます。

・この会議で何を決める必要があるか ・そのためにどんなアジェンダが必要か ・各アジェンダでどのような結論に持っていきたいか ・自分たちの推奨案は何か ・なぜ他の選択肢ではないのか ・クライアントからどんな質問が来そうか ・意見が対立したら何を判断基準にするか ・会議後に必要となるアクションは何か

データ分析プロジェクトであれば、これに加えて「分析結果のどの部分について質問や反論が出そうか」も重要です。

例えば、既存顧客への営業強化を推奨するのであれば、単に追加提案の受注率が高いという分析結果を提示するだけでは不十分です。

「なぜ受注率が高いのか」 「特定の営業担当者の実績に偏っていないか」 「追加提案を増やした場合にも同じ受注率を維持できるのか」 「既存顧客への営業を強化した場合、どの程度の売上増加が見込めるのか」

といった論点も考えておきます。

過去のデータで高い受注率が確認できたとしても、今後の施策で同じ成果が出るとは限りません。分析結果から言えることと、仮説や予測にとどまることを分けて説明する必要があります。

そのうえで、どこまでがデータから確認できた事実で、どこからが推測なのかを整理し、クライアントが納得して意思決定できる状態を作っておきます。

極端な話、会議が始まる前の段階で「どのような流れで議論し、どのような意思決定につなげるか」をある程度描けている状態が理想です。

もちろん、想定通りに進まないこともあります。

クライアントから新しい情報が出てきたり、想定していなかった懸念事項が見つかったり、議論の前提が変わったりすることもあります。

ただ、最初から議論の道筋を描いていなければ、想定外のことが起きたときに何を基準に軌道修正すればいいのか分かりません。

事前に論点や判断基準を整理できているからこそ、想定外の質問にも柔軟に対応できます。ファシリテーションが上手い人は、会議中にうまく話している人ではなく、会議が始まる前に考えるべきことを考え抜いている人なのだと思います。

最後に

会議のファシリテーションというと、どうしても「進行力」や「コミュニケーション能力」に目が向きがちです。

ただ、コンサルタントに求められるファシリテーションは、それだけではありません。

重要なのは、次の6つです。

①会議全体の目的とゴールを明確にする ②各アジェンダでも目的とゴールを示す ③クライアントに質問する前に、根拠を持って自分たちの見解を伝える ④何について意思決定してほしいのかを明確にする ⑤反対意見が出ても安易に迎合せず、判断基準とリスクを整理する ⑥決定事項とToDoを明確にして会議を終える

そして、これらを実行するために必要なのが、徹底した事前準備です。会議をスムーズに進めること自体を目的にしてはいけません。

時にはクライアントと意見が対立することもありますし、議論が白熱して予定時間を超えそうになることもあります。

それでも、必要な論点を整理し、より良い意思決定につなげることができれば、その会議には価値があります。

反対に、終始和やかな雰囲気で進み、予定時間ぴったりに終わったとしても、結局何も決まっていなければ意味がありません。

会議を回すことと、会議をまとめ切ることは違います。

ファシリテーションの本当の役割は、参加者に気持ちよく話してもらうことではなく、必要な意思決定を引き出し、物事を前に進めることです。